Discours

Leadership et intégrité
Traduction de l'allocution prononcée
à la conférence de Women in Leadership
par Wendy Tadros

Présidente du
Bureau de la sécurité des transports du Canada
à Ottawa (Ontario)
le 27 mai 2010

La version prononcée fait foi.

Bon après-midi.

Merci pour cette belle introduction.

Alors, une conférence sur le leadership. Voilà un sujet qui n'a jamais été abordé auparavant.

Pour rédiger cette allocution, j'ai eu un choix à faire : je pouvais tenter de rivaliser avec les sept gens qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent grâce à certaines habitudes comme� piquer le fromage� et briser toutes les règles, pour me faire des amis et influencer� Oprah.

Ou je pouvais le faire à ma façon, et faire une présentation plus personnelle. Parce que vous avez déjà entendu tout le jargon de gestionnaire nécessaire dont vous avez besoin pour toute votre vie.

Le regretté sénateur américain Paul Wellstone a dit : « Il ne faut jamais faire une distinction entre la vie qu'on mène et les propos qu'on tient. » Voilà ce que je veux aborder avec vous aujourd'hui.

J'aime bien cette citation, en partie parce que je prononce beaucoup d'exposés dans le cadre de mon travail. J'ai ainsi beaucoup d'occasions de la mettre en pratique.

Mon organisation repose également beaucoup sur les mots.

Le BST est un organisme indépendant dont le mandat est simple : enquêter sur les accidents et améliorer la sécurité des transports.

Chaque fois qu'un avion s'écrase, qu'un navire coule, qu'un train déraille ou qu'un pipeline fuit� Lorsque le téléphone sonne au beau milieu de la nuit� lorsqu'un appel entre, nos enquêteurs sortent et se rendent sur les lieux au pied levé, peu importe l'endroit au pays.

Leur but est de comprendre ce qui s'est passé, ce qui a mal tourné et comment éviter qu'un tel accident ne se reproduise.

Si nous faisons bien notre travail, et c'est ce que nous faisons depuis vingt ans, nous rentrons à la maison le soir avec le sentiment du devoir accompli : nous avons résolu un problème et, espérons le, sauvé des vies.

Mais notre travail ne s'arrête pas là. Lorsque nos rapports sont rendus publics, nous devons convaincre le législateur, l'industrie et la population canadienne que des mesures doivent être prises.

Mais comment?

Bien sûr, ce serait bien s'il suffisait de dire pour obtenir. Mais les mots à eux seuls font rarement bouger les choses.

Donc, nous devons faire preuve de leadership. Et nous le faisons de plusieurs façons.

Tout d'abord, nous embauchons les meilleurs. Les employés du BST sont des personnes qualifiées et dévouées qui proviennent de divers milieux professionnels : pilotes de ligne, experts des chemins de fer et des pipelines, techniciens en informatique, journalistes, avocats, ingénieurs, pêcheurs, militaires des Forces canadiennes et bien d'autres.

Ensuite, nous les mettons dans le feu de l'action.

En fait, le mot « action » ne convient pas toujours à la situation. Parfois, il serait plus juste de parler de tempête ou d'ouragan� médiatique.

Essayez un peu d'imaginer ce que nos enquêteurs doivent vivre : un avion s'est écrasé, vous venez de traverser la moitié du pays et vous devez maintenant affronter une dizaine de reporters qui brandissent leur microphone sous votre nez et insistent pour que vous leur révéliez la cause de l'accident tout de suite.

C'est exactement ce qui se produit.

Faire preuve de leadership signifie aussi être crédible. Il faut établir nos propres normes élevées et les respecter. Pour ce faire, nous devons faire preuve de rigueur et de constance. Beaucoup de gens s'intéressent à nos enquêtes : les entreprises qui construisent et exploitent les avions, les trains, les navires et les pipelines, les gouvernements qui les régissent et les familles qui ont perdu un être cher. Et chacun d'eux souhaite que nous préservions leur réputation ou celle de leur industrie, de leurs produits ou des êtres disparus.

Cependant, une enquête de sécurité exige un souci du détail et de l'analyse. Elle doit être objective. C'est donc dire qu'il nous faut non seulement résister aux pressions des divers groupes d'intérêts, mais aussi souvent leur dire des vérités qu'ils ne veulent pas entendre.

Mais, à mon avis, nous n'avons pas le choix. Les gens en sont venus à nous faire confiance - la population canadienne nous fait confiance - justement parce que nous n'accordons aucune préférence, nous ne prenons pas parti. Nous disons ce que nous pensons, nous pensons ce que nous disons, nous n'allons pas au plus vite et nous prenons le temps qu'il faut pour trouver toutes les réponses à nos questions.

Les gens ont également confiance en nous parce que nous sommes prêts à les écouter. Ils ne sont pas d'accord avec notre interprétation des faits ou nos conclusions? Ils sont invités à nous en faire part. Si leur produit ou leur comportement fait l'objet d'un de nos rapports, nous voulons connaître leur opinion. En fait, bien avant de mettre la dernière main à un rapport, nous cherchons activement à obtenir le point de vue des parties concernées.

En outre, nous nous montrons encore plus ouverts aux commentaires en rendant nos rapports publics. Et non seulement nos rapports, mais aussi toutes nos recommandations, conférences de presse, allocutions - même celle ci - sont mises à la disposition des Canadiens au moyen de notre site Web.

Voilà qui nous sommes : un petit organisme indépendant qui traite quelque 4 000 incidents chaque année. Nous sommes un peu plus de deux cents personnes, toutes engagées envers les valeurs de base du BST, soit la compétence, l'ouverture, l'équité, l'intégrité et le respect, et toutes résolues à faire du BST un leader dans l'avancement de la sécurité des transports.

Comment amener deux cents employés à aller dans la même direction, surtout lorsqu'il s'agit d'un groupe d'experts indépendants à forte tête? Comment d'abord les amener sur la même longueur d'onde?

À une fête ou un événement, on vous a sûrement déjà demandé d'expliquer ce que vous faisiez dans la vie� en moins de 10 mots. « Il fait des trucs. Elle vend des babioles et des gadgets. »

Expliquer aux gens que vous « enquêtez sur des accidents de transport et analysez des données afin d'en cerner les causes et les facteurs contributifs » semble assez technique. Et leur dire que vous avez comparu devant un comité de la Chambre des communes la semaine dernière et vous êtes fait cuisiner par les députés n'allume pas vraiment les passions. En fait, ils se féliciteront probablement de ne pas faire ça dans la vie!

Mais voilà : la réponse à la question « Comment amener les gens sur la même longueur d'onde » est facile à donner et découle de la loi même qui a créé le BST. Cette loi exige de moi et de tous les employés de mon organisation de rendre la vie meilleure.

Vous souhaitez amener les gens à travailler fort, efficacement et ensemble? Inspirez-les. Dites leur que leurs efforts comptent. Et veillez à ce qu'ils obtiennent des preuves de cela, tous les jours.

Alors, quand on me pose la question, je réponds : « Je travaille pour le BST. Nous sauvons des vies. » Et ma réponse tient en quelques mots...

Cela dit, le leadership n'est pas qu'une question d'inspiration, quelle que soit la noble cause qu'il serve. Selon les nombreux best sellers disponibles sur le marché, c'est une question de vision, et tout repose sur l'orientation que vous prenez. Nous croyons également qu'il faut être déterminés ou savoir quelle méthode employer pour motiver quel type de personne. Tout cela est vrai aussi. Mais avant même de pouvoir connaître la direction à prendre, et avant de pouvoir l'expliquer aux autres� avant tout cela, il y a une chose encore plus essentielle à savoir.

Il faut savoir qui on est.

La simple question « Qui sommes nous? » définit tout le reste : où nous voulons aller, comment transiger avec nos collègues, patrons, employés, investisseurs, etc.

Et selon moi, l'intégrité est la fondation sur laquelle tout repose. C'est le fondement de tout.

Grâce à l'intégrité, il est possible de diriger deux cents personnes, voire deux cent mille. Sans intégrité, il est impossible de se gérer soi-même.

Un de mes amis est fou du plein air. Il organise toujours des randonnées de groupe et il adore explorer de nouveaux sentiers. Il a toujours sur lui une carte et une boussole, et le plus beau, c'est qu'il les consulte très souvent. Curieuse, j'ai déjà abordé le sujet avec lui - parce que, honnêtement, combien connaissez-vous d'hommes qui admettent demander leur chemin? Sa réponse fut très simple : « L'ego n'a rien à voir là-dedans, a-t-il dit. Perdre des gens en forêt n'est pas aussi excitant qu'on le dit. »

Admettons le : chaque jour nous devons faire des choix. Et c'est très rare que nous ayons le luxe de choisir entre deux extrêmes. Noir ou blanc? Non, plutôt gris pâle ou gris foncé, si on est chanceux. Et ce choix se complique davantage parce que la culture de l'entreprise, chose déjà assez stressante et exigeante, a tendance à privilégier une chose plus que tout : la rapidité.

C'est donc dire qu'il faut faire de nombreux choix, et prendre de nombreuses décisions, à la hâte.

Et ce sont ces décisions prises en une seconde - lorsque nous n'avons pas le temps de réfléchir et devons nous fier à notre instinct - qui souvent nous définissent.

C'est très difficile, car il y aura toujours des gens qui ne seront pas d'accord avec vous.

Ils contesteront toutes les décisions que vous prenez, citeront l'opinion d'experts et de conseillers pour vous débiter cinq arguments qui prouvent à quel point vous avez tort, même si vos propres experts en ont six pour prouver que vous avez raison.

Mais voilà en quoi consiste le leadership.

Parce que tous les experts, conseillers et best sellers sur la gestion ne suffisent pas. Et même si vous avez accès à tous les experts de la Terre, le seul instinct auquel se fier - la seule boussole pour en revenir à l'analogie - est le vôtre.

Alors, oui, le leadership consiste parfois à faire de grands discours : agiter les bras et entraîner tout le monde dans la direction que vous voulez prendre. Et oui, le leadership exige aussi de motiver les gens. Les encourager, les féliciter, parfois même les convoquer en rencontre privée pour leur dire très clairement que ce comportement doit changer.

Mais souvent, le leadership consiste à être nous-mêmes. À savoir dans quelle direction pointe notre boussole pour pouvoir dire avec assurance : « Nous n'allons pas par là, nous allons de ce côté. » Même si c'est plus difficile. Même si c'est moins rapide ou plus coûteux. Même si nous sommes la seule personne à voir le chemin à prendre.

Et même là, nous faisons parfois fausse route.

J'ai dit plus tôt que le BST reçoit 4 000 signalements d'accidents de transport par année. Voilà qui fait beaucoup de cas à traiter pour un si petit organisme. Honnêtement, il nous est impossible d'enclencher une enquête approfondie dans tous les cas. C'est tout simplement impossible. Donc, 4 000 fois par année, nous évaluons la situation, examinons les facteurs en jeu, tenons compte des ressources à notre disposition et prenons ensuite une décision� Une décision qui se fonde sur deux principes de base :

  • Peut on apprendre des choses nouvelles dans ce cas?
  • Peut-on faire avancer la sécurité des transports pour tous les Canadiens?

Faisons nous toujours le bon choix? Nous recevons quatre mille rapports par année! Quiconque affirme avoir le système parfait ne mérite pas de s'adresser à vous dans le cadre d'une conférence sur le leadership - du moins pas une conférence sur le leadership dans le monde réel.

Alors, non, nous ne faisons pas toujours le bon choix. Et même lorsque le choix était le bon, nous recevons des lettres déchirantes des familles éprouvées qui ne parviennent pas à dormir parce qu'elles veulent savoir pourquoi leur être aimé est mort et pourquoi nous n'enquêtons pas.

Voilà probablement l'un des pires aspects de mon travail.

L'autre solution est cependant encore plus triste. Avancer sans carte? Sans boussole? Nous prendrions la mauvaise piste, perdus dans une forêt très dangereuse. Et nous ne serions pas les seuls perdus : les nombreuses personnes qui comptent sur nous le seraient également.

Bref, je crois que je ne veux pas tant vous dire « comment faire preuve d'intégrité », mais plutôt vous rappeler d'« user de votre intégrité pour éviter le plus de problèmes possible. »

Paul Wellstone, l'ancien sénateur que j'ai cité dans mon introduction, est mort dans un écrasement d'avion en 2002. Nous n'avons pas été chargés de cette enquête mais, au dire de tous, la vie dont il vantait les mérites correspondait à la vie qu'il menait. Je doute qu'il était un saint - trop peu de nous le sont - et même si je ne l'ai jamais rencontré, je suis inspirée par une autre de ses réflexions :

« Si nous ne nous battons pas assez pour les principes que nous défendons, nous devons à un moment donné admettre que nous ne les défendons pas vraiment. »

Honnêtement, je ne peux pas vous dire comment mieux gérer votre entreprise. Ni comment être une meilleure personne, ou le gestionnaire parfait. Comme je l'ai dit plus tôt, mon exposé ne vise pas à vous donner toutes les réponses. De plus, je suis avocate de formation, pas� Oprah. Mais je peux vous dire que si vous exercez votre leadership avec intégrité, si chaque jour vous vous efforcez de respecter les principes que vous défendez�

� si vous faites tout cela� eh bien!, vous devrez quand même faire des choix difficiles au travail. Et à la fin de la journée, il y aura toujours ceux qui contesteront vos décisions.

Mais vous serez un leader, et fort probablement un bon leader. Un leader qui est reconnu et respecté. Un leader qui sait qui il est.

Et si vous vous aventurez en forêt, vous serez probablement le genre de personne à traîner une carte. Et à la consulter fréquemment.

Ce qui signifie que vous pouvez venir en randonnée avec moi n'importe quand.